¿Por qué es tan difícil la implementación de estrategias?

El reto

Estudios recientes¹ indican que la implementación de la estrategia falla entre el 50 y el 90 por ciento de las veces. Para los ejecutivos que se ven presionados a ofrecer valor a sus organizaciones y accionistas, esas probabilidades son inaceptables. ¿Por qué es tan difícil la ejecución de la estrategia? ¿Qué hace que las probabilidades de éxito sean tan bajas?

Perspectiva del Punto B sobre la ejecución de la estrategia

Nuestra experiencia con numerosas iniciativas estratégicas y esfuerzos de planificación estratégica se hace eco de la investigación mencionada anteriormente: la mayoría de las organizaciones luchan por formar e implementar estrategias, perdiendo expectativas y oportunidades. Descubrimos que fallar en entregar la estrategia resulta de tres errores comunes:

1. Falta de una verdadera estrategia.

Declaraciones de aspiraciones como "dominio global", "el mejor de su clase" y "ser el número uno" son metas, no estrategias. Tales frases pueden ser un buen grito de guerra en las reuniones de planificación estratégica y retiros de unidades de negocios, pero hacen poco para configurar una organización para el éxito.

Más que consignas pegadizas, una estrategia eficaz se compone de varios elementos esenciales.

Primero, una estrategia bien desarrollada es un conjunto deliberado de opciones diseñadas para impulsar un valor comercial tangible.

Muchas organizaciones no eligen bien y persiguen todo, estirando el capital limitado y los recursos limitados más allá de los límites. En lugar de decir sí a muchas ideas, concéntrese en algunas; La estrategia se trata tanto de lo que no hará como de lo que hará.

En segundo lugar, la estrategia debe ser viable, lo que significa que se basa en un modelo de negocio eficiente y sostenible. Márgenes consistentemente pobres, costos que aumentan a un ritmo más rápido que los ingresos y ratios de balance desalineados son señales financieras de que el modelo de negocio no está funcionando. Un modelo de negocio sólido es vital para que funcione cualquier estrategia.

Incluso si el modelo de negocio está funcionando, la estrategia seguirá siendo ineficaz si no es factible de implementar. ¿Está aprovechando las capacidades probadas? ¿Sus activos proporcionan una ventaja? ¿Puedes aprovechar tu cultura al máximo? Muchas empresas sobreestiman su capacidad para ejecutar la estrategia e ignoran los factores básicos de viabilidad.

Por último, las mejores estrategias tienen objetivos e incentivos alineados. Los pensadores estratégicos sólidos entienden claramente los factores que socavan el rendimiento empresarial y definen un conjunto de objetivos integrados para abordar los problemas de frente. Estos objetivos funcionan en conjunto, se refuerzan entre sí y tienen métricas cuantificables asociadas, de modo que los líderes pueden medir el progreso frente a las expectativas.

Sus objetivos establecen los resultados que desea, mientras que su estrategia establece cómo los alcanzará. Además, si incentiva el logro de los objetivos estratégicos, las probabilidades de realizar la estrategia aumentan.

 

La gestión de carteras es una disciplina que conecta la estrategia con la ejecución. Si no lo está utilizando, debería hacerlo.

 

2. No poner en práctica la estrategia: entrar en tácticas

Una vez finalizada la planificación estratégica, en la prisa por empezar a hacer, las organizaciones se saltan un paso esencial de la planificación y, sin saberlo, cometen errores críticos que reducen considerablemente sus probabilidades de éxito. Los errores comunes incluyen la falta de recursos para ejecutar la estrategia, asumir demasiado o muy poco riesgo con proyectos estratégicos y no comprender cómo las iniciativas clave impulsarán el rendimiento empresarial.

La gestión de portafolio es una disciplina que conecta la estrategia con la ejecución. Si no lo está utilizando, debería hacerlo. Implica aplicar las herramientas y conceptos de la gestión financiera a la gestión de empresas, productos, servicios o proyectos. Ayuda a los líderes a convertir la intención estratégica en un conjunto de inversiones procesables diseñadas para producir resultados comerciales específicos. La gestión eficaz de la cartera responde a las siguientes preguntas:

  • ¿Cómo se alinean nuestras inversiones con los objetivos estratégicos?
  • ¿Estamos invirtiendo en las áreas adecuadas y en las mejores oportunidades?
  • ¿Nuestro enfoque de priorización ha generado un valor comercial mejorado?
  • ¿Nuestros equipos saben qué es lo más importante y tienen suficientes personas para hacer el trabajo?
  • ¿Hemos detenido proyectos que no producirán valor?

Todas estas preguntas implican tomar decisiones deliberadas. Recuerde, la cartera es su estrategia en acción.

 

Recuerde, la cartera es su estrategia en acción.

 

3. Brechas de liderazgo

Branche y Bodley-Scott² lo dijeron bien: "La ejecución de la estrategia es la responsabilidad que hace o deshace a los ejecutivos". Vemos varias brechas de liderazgo comunes que afectan la ejecución estratégica:

No apreciar la importancia del pensamiento estratégico. En el entorno actual que cambia rápidamente, la realización del valor debe ocurrir en meses, no en años. Los líderes necesitan estrategias bien formadas para competir con eficacia. Si su empresa reacciona continuamente a los cambios del mercado, en lugar de liderarlos, examine si ha definido y puesto en práctica su estrategia correctamente. Enfatice el pensamiento estratégico en todos los niveles; no es solo para unos pocos de élite.

Comunicación ≠ comprensión. ¿Pueden sus empleados nombrar las principales prioridades estratégicas de su organización? Los correos electrónicos y los ayuntamientos no son suficientes para generar una comprensión clara de la estrategia y los planes. Los gerentes de nivel medio y alto deben comprender y aceptar la estrategia para poder explicarla a los empleados. La comunicación cara a cara repetida es la forma más eficaz de obtener comprensión. Comportarse tácticamente, no estratégicamente. Los gerentes tácticos dedican poco tiempo al "por qué" detrás de la estrategia, lo que puede confundir a los empleados. Los líderes estratégicos tienen un conjunto bien formado de razones por las que la organización ha elegido una dirección en particular y pueden articular lo que significa para los empleados de manera que inspiren y motiven. Equilibran su tiempo entre los ejecutivos y los empleados de primera línea para derribar los silos y las barreras organizacionales.

La línea de fondo

Morris Chang³, estrella de negocios, lo dijo mejor: “Sin estrategia, la ejecución no tiene objetivo. Sin ejecución, la estrategia es inútil ". La ejecución de la estrategia no tiene por qué ser esquiva o de alto riesgo. Cuando los líderes desarrollen estrategias bien formadas, las pongan en práctica utilizando una gestión de cartera eficaz y eviten las trampas comunes del liderazgo en la ejecución estratégica, sus organizaciones comenzarán a lograr los objetivos comerciales deseados y las probabilidades de éxito se moverán a su favor.

¹ResearchGate: Strategy implementation: What is the failure rate? Article in Journal of Management & Organization · February 2015 DOI: 10.1017/jmo.2014.7
²“Strategy Execution is the responsibility that makes or breaks executives” —Alan Branche and Sam Bodley-Scott, Implementation: How to Transform Strategic Initiatives into Blockbuster Results – November 10, 2005.
³”Chairman Morris Chang Quotes.” Quotes.net. STANDS4 LLC, 2017. Web.