Los desafíos de la ejecución estratégica

Los desafíos de la ejecución estratégica

» El 90% de las estrategias corporativas nunca se implementan
» El 70% de las iniciativas complejas fracasan
» El 67% de los proyectos se ven desafiados o deteriorados

Una de las dificultades continuas que enfrentan los ejecutivos es esta brecha entre la estrategia y la realidad: la diferencia entre los resultados estratégicos deseados y la realización real del valor comercial. A menudo, los mejores esfuerzos se quedan cortos porque en la prisa por comenzar a hacer en lugar de planificar, las organizaciones, sin saberlo, cometen errores críticos al formar la cartera de proyectos y establecer grandes iniciativas estratégicas que reducen considerablemente sus probabilidades de éxito.

Si bien muchas organizaciones utilizan una PMO empresarial (ePMO) para entregar la estrategia, la realización del valor comercial sigue siendo marginal. Muchas ePMO tienen un rendimiento inferior a las expectativas deseadas y funcionan más como "tomadores de pedidos" que como socios estratégicos que impulsan el valor comercial. ¿Cómo puede pasar de una oficina de programas de bajo rendimiento a una ePMO de alto funcionamiento, o crear una, en un período de tiempo que se adapte a las demandas de su negocio?

Marco de Ejecución Estratégica

Una ePMO bien formada tiene una misión en la vida: generar valor comercial a través de la excelente ejecución de iniciativas estratégicas. En resumen, "mover la aguja en las métricas comerciales clave". ¿Cómo es esto posible dadas las devastadoras tasas de fallas mencionadas anteriormente? Las probabilidades de una estrategia exitosa se pueden incrementar sustancialmente si se adopta un enfoque diferente.

Una ePMO exitosa se basa en cinco pilares esenciales:

1. Alineación estratégica con la organización (que conecta sus iniciativas con su estrategia general y asegura la alineación con el liderazgo en la misión, visión y alcance de ePMO)
2. Gobernanza eficaz y sólida (que proporciona supervisión, patrocinio, toma de decisiones, comunicación y gestión del valor empresarial)
3. Organización y liderazgo (incluida la estructura de la organización más ePMO experimentados y líderes de programas fundamentales para el éxito)
4. Metodología y procesos de gestión de la portafolio (incluida la admisión de trabajo, la priorización, el análisis y la gestión de la capacidad de recursos para proporcionar la información necesaria para gestionar y mantener una cartera de proyectos saludable)
5. Metodologías de entrega y procesos de soporte (incluidas metodologías, procesos y herramientas bien definidas diseñadas para ejecutarse de manera efectiva)

 

Estos cinco pilares proporcionan el marco a partir del cual construir o mejorar su ePMO. Cada pilar representa un conjunto de capacidades que las ePMO exitosas maduran con el tiempo. La clave para una evolución exitosa es no hacer demasiado demasiado rápido, sino avanzar a un ritmo que la organización pueda absorber. Desafortunadamente, muchas ePMO intentan ir demasiado rápido y, como resultado, abruman a la organización con una sofisticación innecesaria con demasiadas plantillas y procesos complicados. Por lo general, se necesitan tres años para lograr tres niveles de madurez, por lo que lo mejor es adoptar un enfoque mesurado con ciclos de revisión y ajuste periódicos.

La gestión de riesgos de la cartera es una capacidad esencial de ePMO. Asumir demasiado o muy poco riesgo en la cartera de proyectos puede tener un resultado similar: no lograr los objetivos estratégicos. Equilibrar las carteras de proyectos requiere definir la cantidad de riesgo que los ejecutivos están dispuestos a aceptar, pero no significa eliminar por completo las iniciativas de alto riesgo, ya que pueden ser las inversiones clave que transforman la organización.

Los programas grandes y complejos fallan por razones predecibles. Los errores comunes incluyen la falta de alineación de las partes interesadas, la falta de preparación comercial y la falta de una entrega bien ejecutada. Superar estos obstáculos requiere el arte del liderazgo más que la ciencia de la gestión de proyectos. Por ejemplo, influir en una parte interesada obstinada, navegar aguas políticas o alinear a las partes interesadas en las medidas de éxito de la iniciativa, todo requiere un liderazgo fuerte. Desafortunadamente, muchos ePMO subestiman enormemente el lado de las personas del liderazgo de la iniciativa, creyendo que una herramienta de gestión de proyectos o carteras es la bala de plata para la implementación de estrategias, pero ninguna herramienta lo salvará. Las herramientas no sustituyen al liderazgo.

La clave para una evolución exitosa es no hacer demasiado demasiado rápido, sino avanzar a un ritmo que la organización pueda absorber. Desafortunadamente, muchas ePMO intentan ir demasiado rápido y, como resultado, abruman a la organización con una sofisticación innecesaria con demasiadas plantillas y procesos complicados.

Los líderes de iniciativas tampoco pueden hacerlo solos, ya que la complejidad de una iniciativa a gran escala es demasiado para que la pueda gestionar una sola persona. El uso del concepto de "liderazgo distribuido", que está consiguiendo líderes excepcionales en los roles correctos, creará influencia y capacidad de liderazgo para los propietarios de iniciativas. Una ePMO de alto rendimiento puede cumplir este propósito, por la forma en que se asocia. Estar orientado al servicio, ser objetivo, mantener los mejores intereses del líder de la iniciativa y la organización en el corazón, y ser un solucionador de problemas confiable, dará como resultado resultados exitosos y minimizará la fatiga que generan los esfuerzos de varios años.

El resultado final de la ejecución estratégica

Cuando una ePMO funciona como un medio para entregar una estrategia y hace bien su trabajo, se entrega un valor comercial significativo. Point B ayudó a un cliente a configurar y ejecutar una iniciativa compleja para transformar su negocio global de miles de millones de dólares. El cliente tenía como objetivo transformar todo lo relacionado con su negocio, desde la experiencia del cliente hasta todos los procesos comerciales, el modelo comercial e incluso toda la infraestructura de TI para ejecutar la empresa. La "Oficina de ejecución de estrategias" mitigó los riesgos de iniciativas comunes a través de su diseño y funcionamiento, el liderazgo del programa de los flujos de trabajo clave y la mentalidad de mejora continua. Como resultado, la iniciativa entregó valor comercial de manera constante, logrando:

• Crecimiento de los ingresos del palo de hockey
• Una mejora de 4 veces en la eficiencia operativa
• Índices de satisfacción del cliente inauditos
• Reducción de los sistemas informáticos de 26 a 5
• Una mejora de la productividad 7 veces mayor en la entrega de una capacidad empresarial de misión crítica altamente compleja
• Un 95% de logro a tiempo de 675 hitos a nivel de iniciativa en 5 lanzamientos de programas que abarcan varios años