Una sólida gobernanza de la portafolio de proyectos es el factor de éxito número uno para que la gestión de la portafolio sea exitosa. Desafortunadamente, la mayoría de las empresas luchan con la gobernabilidad. De hecho, cuando escuchas la palabra "gobernanza", ¿qué te viene a la mente? ¿Piensa en la burocracia, muchas reuniones con pocas o ninguna decisión, expectativas poco claras, poca responsabilidad, conflictos entre los tomadores de decisiones, toma de decisiones inconsistente? Estos problemas son en realidad solo síntomas de una mala gobernanza. En esta publicación, nos centraremos en qué es la gobernanza de la portafolio de proyectos y por qué es importante y proporcionaremos factores de éxito para ayudar a sus equipos de gobernanza a mejorar sus procesos de gobernanza.

“El gobierno de TI efectivo es el predictor más importante del valor que una organización genera a partir de TI” ¹

¿Qué es la gobernanza de la portafolio de proyectos?

En esencia, la gobernanza de la portafolio de proyectos se trata de la toma de decisiones estratégicas. Cuando hablamos de gobernanza de la portafolio de proyectos, nos referimos a la gobernanza de todos los proyectos de la portafolio. El gráfico a continuación destaca que los cuatro componentes del ciclo de vida de la gestión de la portafolio dependen de una buena gobernanza del proyecto. Desde la perspectiva de la gestión de la portafolio, muchas de las decisiones críticas implican la selección de proyectos (Definición de la portafolio), la priorización y la asignación de recursos (Optimización del valor de la portafolio), el rendimiento del proyecto (Proteger el valor de la cartera) y la realización de los beneficios del proyecto (Entrega de valor de la portafolio). La gobernanza de la portafolio es la base de la gestión de la portafolio de proyectos.

Según Peter Weill y Jeanne Ross, expertos en gobernanza de la tecnología de la información, la gobernanza se puede definir como "especificar el marco de derechos de decisión y rendición de cuentas para fomentar el comportamiento deseable ...". Claramente, esto se refiere a las personas que toman decisiones, un proceso para tomar decisiones y la responsabilidad para ayudar a garantizar que se tomen buenas decisiones.

"La gestión de portafolios sin gobernanza es un concepto vacío" ²

In practice, the tension is about how to make project portfolio governance both effective and efficient. Project portfolio governance can be effective but requires a significant amount of time from project teams to collect data, the Portfolio Manager to create reports, and for the governance committee to sift through the reports and data to make better decisions. Project Management Offices (PMO’s) may also take a “lean” approach to project portfolio governance that is apparently efficient that requires little effort from the governance committee, but is inadequate or completely ineffective. Our goal is to balance effectiveness against efficiency to ensure that the portfolio is properly managed and delivering maximum value.

¿Por qué es importante la gobernanza de la portafolio de proyectos?

La gobernanza de la portafolio de proyectos es importante porque es la base de todas las actividades de gestión de la portafolio. Según Howard A. Rubin, ex vicepresidente ejecutivo de Meta Group, "una buena estructura de gobierno es fundamental para que la gestión de la portafolio funcione". Por lo tanto, una gobernanza bien definida y estructurada es fundamental para administrar la portafolio. Definamos la buena gobernanza de la portafolio como contar con las personas adecuadas que toman buenas decisiones estratégicas con la información adecuada en el momento adecuado.

• Las personas adecuadas: tener los tomadores de decisiones adecuados significa tener personas con el nivel adecuado de autoridad y la amplitud de conocimientos para tomar decisiones. Tener a las personas equivocadas involucradas (o faltar a las personas adecuadas) significa que la calidad de la decisión se ve comprometida, no se puede tomar una decisión o debe revisarse más tarde, o que se cuestionará una decisión. Ninguno de estos son resultados deseables y deben evitarse. Empoderar a los tomadores de decisiones correctos dentro de la organización es muy importante. Además, diferentes niveles de gestión pueden participar en diferentes tipos de toma de decisiones de portafolio. Identificar qué personas toman ciertas decisiones es parte de tener las personas adecuadas para el gobierno de la portafolio de proyectos.
• Buenas decisiones estratégicas: el objetivo de la gestión de portafolios es maximizar el valor organizativo y, por definición, una buena gestión de portafolios consiste en hacer concesiones, lo que significa que no se puede hacer todo. Las buenas decisiones estratégicas incluyen "no" o "no, ahora no". Decir "no" es un factor crítico de éxito para la gobernanza de la portafolio de proyectos. Si el comité de gobierno aprueba la mayoría de los proyectos o hace que todo sea una prioridad, el valor de la portafolio se reduce. También es fundamental que el equipo de gobierno se ponga de acuerdo sobre CÓMO tomará las decisiones.
• La información correcta, incluso si los tomadores de decisiones correctos están presentes y son capaces de tomar buenas decisiones de portafolio, tener demasiada o muy poca información frustra el proceso de toma de decisiones. Los responsables de la toma de decisiones no solo necesitan saber cómo utilizar los datos de la portafolio, sino que también necesitan los datos correctos; de lo contrario, tomarán decisiones de portafolio subóptimas. La gobernanza incluye los procesos para recopilar datos de calidad de manera oportuna.
• El momento adecuado: un equipo de gobierno debe reunirse con la cadencia adecuada para abordar los asuntos de la portafolio. Las aprobaciones de proyectos, la priorización, las revisiones de estado, la planificación de la capacidad, todo debe realizarse en una cadencia constante. Esto no significa que todas estas actividades tengan la misma cadencia, solo que ocurren de manera consistente para garantizar que la portafolio se administre correctamente.

"El buen diseño de la gobernanza permite a las empresas ofrecer resultados superiores en sus inversiones [de proyectos]". ¹

 

El equipo de gestión de la portafolio

La creación de un equipo de gobernanza de la portafolio es un primer paso fundamental para establecer la gobernanza de la portafolio. Hasta que no haya un equipo de gobierno, no hay gobierno. La composición del equipo de gobernanza de la portafolio es importante ya que la eficacia de la gobernanza de la portafolio y la toma de decisiones estratégicas está directamente relacionada con la capacidad del equipo de gobernanza para tomar decisiones que tengan peso y serán respetadas en toda la organización. Los equipos de gobierno compuestos por líderes junior a menudo necesitan que sus decisiones sean "bendecidas" por uno o más líderes senior antes de que sean realmente aprobadas. Esto se considera una gobernanza débil.

Las organizaciones que no se tomen esto en serio perderán la marca en la gestión de portafolios : reúna a los líderes adecuados que puedan tomar decisiones estratégicas serias para la organización. Después de todo, estamos hablando de tomar decisiones estratégicas críticas que impactan la capacidad de la organización para lograr objetivos estratégicos; Vale la pena dedicar algo de tiempo y energía para que funcione. Lamentablemente, muchas organizaciones siguen los movimientos de la gobernanza sin obtener realmente los beneficios de la gestión de portafolios. Además, es más fácil para todos evitar la contención diciendo "sí" a las propuestas en lugar de tener un debate saludable sobre si los proyectos deben aprobarse y cómo deben priorizarse.

La gobernanza eficaz de la portafolio se basa en un equipo de gobernanza de la portafolio eficaz. El simple hecho de reunir a los líderes senior no constituye automáticamente un equipo. El equipo de gobierno debe tener una membresía limitada pero una representación adecuada de las organizaciones afectadas por los proyectos en la portafolio. Cada miembro debe aportar algo único al equipo para agregar valor al equipo de gobierno.

El marco de rendición de cuentas

Para lograr resultados de soporte en las inversiones del proyecto, es primordial que se tomen buenas decisiones estratégicas de manera consistente y luego se ejecuten correctamente. Para garantizar que se tomen buenas decisiones que maximicen el valor de la portafolio y beneficien a la organización, es necesario establecer mecanismos de rendición de cuentas. La rendición de cuentas también puede ser sinónimo de procesos justos y equitativos, así como de transparencia. "Rendición de cuentas" y "rendición de cuentas" tienen fuertes connotaciones positivas; tienen promesas de gobernanza justa y equitativa. Se acerca a la "capacidad de respuesta" y el "sentido de responsabilidad", la voluntad de actuar de manera transparente, justa y equitativa. Los equipos de gobernanza deben entonces demostrar su responsabilidad por el uso apropiado, adecuado y previsto de los recursos. De esto se trata la gobernanza de la portafolio de proyectos. Además, es un buen liderazgo el que impulsa la rendición de cuentas. Los verdaderos líderes responsabilizan a los tomadores de decisiones por sus decisiones.

El siguiente diagrama captura los tres elementos del marco de rendición de cuentas.

1. Liderazgo para impulsar la rendición de cuentas
2. La gobernanza como marco que permite la rendición de cuentas
3. Una visión compartida con objetivos estratégicos para demostrar responsabilidad.

El resto de esta publicación se centrará en los dos primeros elementos y se cerrará con factores de éxito críticos para una gobernanza eficaz y eficiente de la portafolio de proyectos.

El liderazgo impulsa la responsabilidad de la gobernanza de la portafolio de proyectos

El liderazgo está en el corazón de la gobernanza porque son las personas las que toman las decisiones, pero no todos los que toman las decisiones son líderes y, por extensión, no todos los miembros de un equipo de gobernanza son líderes. Sin embargo, cuando el consejo de gobierno tiene verdaderos líderes y este equipo de liderazgo realmente funciona como un equipo, finalmente es posible una sólida gestión de la portafolio.

Debido a que muchos equipos de gobierno tienen dificultades para brindar liderazgo a las organizaciones a las que sirven, es apropiado mencionar el modelo de Patrick Lencioni sobre las cinco disfunciones de un equipo. El modelo se muestra a continuación con un breve comentario extraído de su libro, The Advantage³.

Cinco disfunciones de un equipo

• La ausencia de confianza: "La única forma en que los equipos pueden generar una confianza real es que los miembros del equipo se sinceren sobre quiénes son, con todo y todo". La ausencia de confianza se manifiesta en el gobierno de la portafolio de proyectos cuando los miembros del equipo tienen miedo de compartir sus puntos de vista sobre los proyectos. Si la mayor parte del equipo de gobierno quiere aprobar un proyecto, pero una persona tiene un punto de vista diferente y simplemente está de acuerdo con el resto del equipo y no comparte su opinión, hay una falta de confianza en el equipo. Esto conduce a la segunda disfunción.
• El miedo al conflicto - “Cuando hay confianza, el conflicto se convierte en nada más que la búsqueda de la verdad, un intento de encontrar la mejor respuesta posible”. Me encanta la cita de Lencioni aquí porque el conflicto no está dirigido a otras personas, sino con el propósito de encontrar la mejor respuesta posible. La gestión de portafolios es una disciplina multifacética y todos los miembros de un equipo de gobierno ven las cosas con una perspectiva diferente, por lo que es necesaria la participación de todos. Trágicamente, los equipos de gobierno comprometen la calidad de las decisiones en aras de mantener un sentido artificial de armonía entre el equipo. Algunas culturas corporativas evitan los conflictos y pagan un precio por ellos o el propietario del equipo de gobierno se aleja de los conflictos y termina evitando discusiones valiosas como resultado. El miedo al conflicto obstaculiza a las personas y saca a relucir la mediocridad de un equipo de gobierno.
• La falta de compromiso: “Cuando los equipos de liderazgo esperan el consenso antes de actuar, por lo general terminan con decisiones que se toman demasiado tarde y que son un poco desagradables para todos. Esta es una receta para la mediocridad y la frustración ”. Con confianza y la búsqueda de la verdad, los miembros del equipo de gobierno aceptarán y es más probable que las decisiones se mantengan.
• Evitar la responsabilidad: "responsabilizar a alguien es preocuparse por ellos lo suficiente como para arriesgarse a que te culpen por señalar sus deficiencias". El punto aquí no es señalar con el dedo, sino tener la libertad de responsabilizar a los demás. En el contexto de la gestión de portafolios, he escuchado a los equipos de gobernanza decir que están al máximo de capacidad de recursos, pero que intentan incluir “un proyecto más”. No digas una cosa y hagas otra. Otro ejemplo podría ser en el contexto de Phase-Gate, donde un proyecto no cumple con los umbrales mínimos para la aprobación, pero uno o más miembros del equipo de gobierno se sienten firmemente dispuestos a aprobarlo de cualquier manera. Si el equipo de gobernanza se hace responsable, al menos puede tener la discusión sobre por qué se está haciendo una excepción para la aprobación.
• Falta de atención a los resultados: "No importa lo bien que se sienta un equipo de liderazgo sobre sí mismo y lo noble que sea su misión, si la organización que dirige rara vez logra sus objetivos, entonces, por definición, simplemente no es un buen equipo". Suficiente dicho - los resultados importan. El equipo de gobernanza de la portafolio debe ver el bosque (la portafolio) y los árboles (los proyectos) y tener éxito en ambos niveles.

Marco de gobernanza para permitir la rendición de cuentas

Si bien la toma de decisiones estratégicas está en el corazón de la gobernanza de la portafolio de proyectos, se necesitan varios procesos para respaldar y complementar la toma de decisiones. Procesos como la entrada de trabajo, Etapa de Revisión, priorización y procesos de planificación de capacidad proporcionan la información adecuada para apoyar al equipo de gobierno. La configuración de estos procesos de manera eficaz y eficiente también es muy importante para que la gestión de la portafolio funcione.

Al lograr un acuerdo sobre estos procesos de gobernanza entre los tomadores de decisiones, el equipo de gobernanza puede utilizar este marco de una manera más armoniosa y exitosa. “Aquellas [organizaciones] con una gobernanza eficaz han diseñado activamente un conjunto de mecanismos [de gobernanza] (comités, procesos de presupuestación, aprobaciones, etc.) que fomentan un comportamiento coherente con la misión, la estrategia, los valores, las normas y la cultura de la organización” (Weill 2). Una de las palabras clave de esta oración es "diseñado activamente". Las organizaciones exitosas diseñan activamente sus procesos de gobierno para alinearlos con su visión, misión, estrategia y cultura. Por extensión, aquellas organizaciones que diseñan al azar sus procesos de gobernanza pueden tener problemas e incluso no tomar buenas decisiones de inversión. La gobernanza eficaz es el predictor más importante del valor que genera una organización a partir de su portafolio.

Minimal Viable Governance

When it comes to developing governance processes, the key is to develop the minimal amount of governance that will help effectively manage your projects and portfolios. We can refer to this as “minimal viable governance”. This is a new term analagous to a minimal viable product (MVP). The idea is to right-size governance to match the size and complexity of your portfolio. Most organizations over-engineer their governance process and it becomes bureaucratic. However, when organizations have little or governance processes in place, it becomes chaotic. One major objection we have heard over the years related to project portfolio management is that it is bureaucratic. The reality is that project portfolio management is only bureaucratic if you have the wrong infrastructure. We can use the diagram below to highlight this.

portafolios pequeñas: para las organizaciones con portafolios pequeñas, se necesita un gobierno simple. Probablemente sean suficientes los mecanismos básicos sobre cómo aprobar proyectos y priorizarlos rápidamente. Esto se puede comparar con una simple señal de alto que ayuda a controlar el flujo del tráfico.

Portafolio de tamaño mediano: para organizaciones con un portafolio de tamaño moderado, es posible que se necesiten procesos adicionales. Se pueden justificar informes de estado específicos y gestión de recursos junto con los procesos Etapa de Revisión. Esto se asemeja a tener semáforos con señalización adicional para controlar el flujo de más tráfico.

Large portfolio – organizations with a very large portfolio can be likened to a California freeway with multiple lanes of traffic. Stricter processes around Propuestas, Phase-Gate, resource management, portfolio planning and dependency management are warranted in order to protect the portfolio and improve strategic decision-making quality.

Transformación a gran escala: en casos excepcionales, las grandes empresas adoptan iniciativas de transformación que son demasiado grandes para fallar y requieren un nivel de rigor que no es necesario para la portafolio de proyectos típica. En estos casos, vemos procesos muy estrictos y muy prescriptivos que dictan cómo se deben ejecutar los proyectos. La analogía del control del tráfico aéreo se usa aquí porque los aviones se controlan de manera estricta por razones de seguridad, se requiere mucha gobernanza e infraestructura para que los aviones despeguen, aterricen y se mantengan. Aunque a algunos expertos les gusta comparar la gestión de portafolios con el control del tráfico aéreo, en realidad, muy pocas empresas necesitan este nivel de rigor.

Objeciones comunes a la gobernanza

1) “It will slow us down”

He escuchado a empresas decir que agregar procesos de gobernanza ralentizará los proyectos. Esto es como decir señales de alto y semáforos que ralentizan el tráfico. Sí, en cierto sentido, los vehículos deben detenerse a veces para dejar paso a otros vehículos, pero no tener semáforos y señales de alto no hará que el tráfico fluya más rápido; lo empeorará. Ésta es una analogía adecuada para la gobernanza de la portafolio. Es posible que los equipos de proyecto no tengan que completar tantas revisiones de gobernanza, pero sin gobernanza no hay forma de priorizar el trabajo y gestionar la capacidad de los recursos. De hecho, sin gobernanza, se autorizarán más proyectos de los que se pueden completar razonablemente y retrasarán la finalización de proyectos críticos, al igual que tener un gran flujo de vehículos sin semáforos provocaría un estancamiento. Esta es la razón por la que las organizaciones deben reflexionar sobre cuánta gobernanza se necesita.

 

 

Demasiado proceso se vuelve burocrático, pero muy poco proceso se vuelve caótico. El hecho es que la gestión de la portafolio de proyectos solo es burocrática si tiene la infraestructura incorrecta.

 

2) “We use agile around here”

Un área común de resistencia proviene de la noción de que la gobernanza es contraria a los principios ágiles. Esto no es exacto. El Scaled Agile Framework (SAFe) se refiere a "gobernanza ajustada" y "gobernanza ligera". Los trenes de soluciones, los trenes de lanzamiento ágiles y los incrementos de programas son ejemplos de una estructura (gobernanza) que permite una entrega ágil. Además, todavía se necesita cierto nivel de toma de decisiones por parte de la alta dirección para determinar, en primer lugar, si un proyecto (en cascada o ágil) debe realizarse. Aún se pueden proporcionar estimaciones de alto nivel durante un proceso de admisión para ayudar al liderazgo a determinar si es el proyecto correcto a realizar. Los equipos pueden aprovechar varios marcos y metodologías de proyectos para hacer bien el trabajo.

Factores de éxito de la gobernanza de la portafolio de proyectos

Concluimos con una breve lista de factores de éxito para ayudar a mejorar la gobernanza de la portafolio de proyectos. Muchos de estos tocan temas tratados anteriormente en la publicación, pero se basan en años de experiencia en consultoría.

• Compromiso activo: venir preparado, estar presente, hacer preguntas, proponer soluciones
• Debates abiertos, honestos y transparentes: trabajar cómodamente en los conflictos para encontrar la mejor respuesta posible
• Capacidad para tomar decisiones difíciles de compensación, evitando que los proyectos desalineados agoten los recursos críticos
• Cambiar de una vista de proyecto singular a una vista de portafolio agregada, siempre preguntando "¿cómo afectará esto a nuestra portafolio?"
• Focus on optimizing portfolio value – finding the right combination of projects that unlock greater portfolio value
• Equilibrar las necesidades a corto y a largo plazo: no siempre elegir los proyectos fáciles
• Comunicar un mensaje coherente, reforzando las metas y los objetivos comerciales; demostrando esto a través de resultados

Does any of this ring true for you? If you are struggling with project portfolio governance for portfolio management, contact us.

 

 

¹Weill, Peter; Jeanne W Ross. IT Governance. Boston, Massachusetts: Harvard Business School Publishing, 2004.
²Datz, Todd. “Portfolio Management: How to Do It Right.” CIO.com. Ed. Todd Datz. May 1, 2003. April 26, 2019.
³Lencioni, Patrick. The Advantage. San Fransisco, CA: Jossey-Bass, 2012.

¿Qué es la gobernanza de la portafolio?

La gobernanza de la portafolio de proyectos se refiere a la gobernanza de todos los proyectos de la cartera. La buena gobernanza de la portafolio consiste en que las personas adecuadas tomen buenas decisiones estratégicas con la información adecuada en el momento adecuado. Una sólida gobernanza de la portafolio forma la base de la gestión de la portafolio de proyectos y participa en los cuatro componentes del ciclo de vida de la gestión de la portafolio.

¿Por qué es importante la gobernanza de la portafolio?

La gobernanza de la portafolio de proyectos implica la toma de decisiones estratégicas. Según Peter Weill y Jeanne W Ross, la gobernanza de TI eficaz es el predictor más importante del valor que genera una organización a partir de TI. De hecho, también se ha dicho que la gestión de portafolios sin gobernanza es un concepto vacío (Datz). Por lo tanto, una gobernanza bien definida y estructurada es fundamental para administrar la portafolio.

¿Cuáles son los factores de éxito de la gobernanza de la portafolio?

1) Compromiso activo: venir preparado, estar presente, hacer preguntas, proponer soluciones 2) Discusiones abiertas, honestas y transparentes: trabajar cómodamente a través del conflicto para encontrar la mejor respuesta posible 3) Habilidad para tomar decisiones difíciles de compensación: evitar proyectos desalineados agotar los recursos críticos 4) Cambiar de una vista de proyecto singular a una vista de portafolio agregada - siempre preguntando '¿cómo afectará esto a nuestra portafolio?' 5) Enfoque en optimizar el valor de la portafolio - encontrar la combinación correcta de proyectos que desbloqueen un mayor valor de portafolio necesidades a corto y largo plazo: no siempre elegir los proyectos fáciles. 7) Comunicar un mensaje coherente: reforzar las metas y los objetivos comerciales; demostrando esto a través de resultados